第六届中国国际钢铁大会5月9-10日在北京召开。宝钢人才开发研究院院长秦长灯在会上作了名为《宝钢人才开发的实践与展望》的报告，同与会嘉宾分享了宝钢人力资源管理的经验。 以下为秦长灯的发言实录： 秦长灯：各位嘉宾、女士们、先生们下午好，非常荣幸有机会向大会报告宝钢人才开发的实践。2009年，宝钢在以徐乐江董事长为首的领导班子带领下，聚焦“产品经营、成本改善、管理变革”的三大主题，积极应对国际金融危机，实现合并营业收入1958亿元，利润总额145亿元，继续保持国内同行业绩最优并连续第六年进入世界500强。 宝钢始终坚持以手抓一流钢铁精品的生产建设，一手抓人才队伍建设。而且在实践中走出了一条以人才理念为先导，以战略支撑位重点，以绩效改善为目的，以员工发展为根本，以激励机制为保障的人才开发之路。努力实行宝钢和员工的共同发展。 接下来我从六个方面向大家报告。 首先，员工发展为本，引领人才开发。宝钢走的一条是“引进、消化、吸收、创新”的发展道路，学习已经成为宝钢员工的自觉习惯。宝钢人的开发理念已经深入人心，具体体现在以下几个方面： 一，员工为本，培训为先。早在1977年12月，在宝钢建设之前的一年，我们就设立了宝钢教育培训处，专门负责我们的培训工作，而且在1980年的9月，我们建成了5万平方米的教培中心。去年，特别是在金融危机当中，我们分别花了1.39个亿和3个亿，修缮我们人才开发院的培训设施。 2008年开始，宝钢对所有的管理者实现先培训后上岗，对于没有培训的采用代理上岗的做法。而且公司反复强调，每一项管理变革出来之前，一个必不可少的步骤就是培训。大家非常推崇学习是为了持久的竞争力。 多年来，宝钢始终推行管理和技术双通道的发展思路，引导我们的员工向经营管理和专业技术两条通道发展。 培训就是奖赏，调动就是升迁的氛围在宝钢正在逐渐形成。大家认为离线学习，是对员工工作的肯定，也是对员工更加充实提高自己的机会。同时，员工学习更多是在工作中进行，工作的轮换和经历的丰富有利于员工的发展。 宝钢的高管告诫我们的管理者和老师，要传授知识，传授技能，传授做人。通过帮助员工掌握知识，提升能力、并不断丰富精神生活达到幸福的度日，合理的做人，促进员工的全面发展。 两个为荣的氛围正在宝钢逐渐形成，也就是学院以到宝钢领导力发展中心接受培训为荣。因为你到宝钢领导力发展中心接受培训，那就意味着对你过去的工作业绩和能力的认可，也预示着你有更大的发展空间。各级管理者以到报跟人才开发院授课为荣，你既然能走上人力开发的讲台，说明你在培训人力方面是示范者。 二，打造核心能力，支撑公司战略。2007年8月，宝钢提出了到2012年，钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，成为全球500强中的优秀企业的战略目标。为支撑新一轮发展战略的实施，必须紧紧围绕核心人才培养和战略目标推进稳步进行。 1.培育战略先见，实施决策人研修。2008年以来，我们先后以企业项目化治理、并购与整合，战略领导力，后危机时代我们面临的机遇与挑战啊，不确定环境下的领导力等为主题，邀请一流的专家组织高管进行研修，通过研修开阔了他们的眼界。上个月，我们又以知识管理和环境经营为主题，分别邀请了IBM全球副总裁等为我们的高管进行了研修。今年上半年，我们还将安排主题为“服务创造价值”和“变革管理”的高管研修。 2.推进战略实施，开展管理培训。这张PPT显示的是宝钢的管理人员培训体系，纵是宝钢的管理培训，横则是人才培养。内容包括了五个模块，而且这样的体系是在2008年度，获得中国冶金管理现代化创新成果一等奖。 3.支撑管理变革，强化离线管理研究。宝钢2008年成立了管理研究所，致力于总结提炼和传播宝钢内部的管理实践，分析宝钢的焦点问题和薄弱环节。同时探索管理研究、管理诊断和管理培训的三位一体。 4.围绕企业特色，推进我们的核心课程开发。近年来，我们形成了较为完善的宝钢课程开发管理办法，形成了一批宝钢特殊的课程，其中特别值得一提的是由宝钢主要领导亲自牵头和组织的宝钢领导力报告，历经三年的研究于2009年完成。中共中央委员元朝给予了比较高的评价，他说宝钢的研究报告写的很好，对社会主义国有企业的要素优势做了很有说服力的阐述。 三，深化行动学习，助推绩效改善。引入行动学习法，让员工以团队形式直接参与到公司的管理问题诊断，在反思中提高员工的解决问题能力和业务素质，不断提高领导力，同时解决工作当中的复杂问题。 1.举行实战演练，提升管理实效。我们的实战演练是在我们一定成绩的管理者当中来进行的，重点聚焦生产现场。 2.开展技术人员的Top10研修，解决技术难题。 3.深化“伙伴计划”，建设专业团队。2008年开始，我们建立了安全伙伴计划，2009年我们把这样的计划拓展到安全工程师的范围。在过去的两年当中，我们组织了25期有340多人参加的伙伴计划。接下来，我们将把专业的伙伴计划拓展到更大的范围，重点促进同专业、跨区域的专业人才，加强交流，系统提升专业人才的综合能力和宝钢的专业管理水平。 4.发掘最佳实践，提高运用效率。2009年起，宝钢开展了发现、培养和宣传最佳实践的活动地鉴于宝钢取得的成果，全国总工会和各产业工会积极学习宝钢取得的经验和做法。 四，注重职业发展，着眼能力提升。这是在宝钢范围内调研的结果，能力提升是人才开发的重要目标。宝钢逐步建立和完善了管理、技术、技能人员的培训体系，实现组织培训与自主学习、脱产培训与岗位学习、课堂培训与网络培训之间的有力结合，助推员工能力的提升和职业发展。 1.我们系统的梳理了专业职责，支撑我们专业人员的发展。通过对各个职能体系的盘点，梳理出法务、财务等12个专业群族的75个职业资质，同时通过在岗研究扩大我们的培训框架，开展我们相应的培训。 2.启动宝钢的青苹果计划，培养人才。对每一位新进宝钢的大学生我们都有一个统一安排的集中10天的培训，接下来就是一年半的系统的培训计划。从去年开始，我们对从进厂三年当中表现比较优秀的年轻人当中，选拔形成“青苹果计划”，而且由公司层面组织实施，目的是为了打造宝钢未来的管理者和技术领军人才。 同时，为了开展我们的人才选拔工作，在公司内成立了职业人才发展小组，更专业、职业化的选拔我们的优秀人才。 3.搭建创新活动平台，提升员工创新的能力。人才开发院作为公司员工创业活动的基地，我们从五个职能来推动公司的创业活动。那就是咨询与指导、实验与研究、共享与交流、竞争与比武、转化与推介，这五个模块下面都有一系列的安排。 比如在过去的一年当中，我们有计划的组织了50个项目来实施我们的员工创业活动。包括在2009年宝钢员工申请专利数也是达到了1545件，其中我们的股份公司就达到了939件。 4.大力推进网络培训，满足全天后学习的需求。为了缓解供求矛盾，降低培训成本，2009年宝钢有30%的培训项目部分和全部采用网络培训进行，培训的人次达到了培训总人次的42%。 5.强化技术创新，激发员工潜能。人才的成长需要制度的呵护，人性化的管理体制机制是人才健康成长的土壤。宝钢在人才开发中坚持以科学规划为引导，持续创新人才开发的模式和人才队伍建设的机制。首先，推进双优化，实行一图一表的模式。宝钢注重领导班子的培训和领导人员后备队伍的发现、培训和使用，按照领导班子群体机制双优化的思路，实现了领导人员A.B.C的报告制度。我们积累了600余人的领导后备处，实施一表一图的管理办法，就是对每一个人员有一张职业发展规定图，有一张个人动态信息表。我们工作的思路是推进双优化，实施一图一表，具体就是说提出优化措施，要回答需要什么样的管理团队。从评价考核的时候，发现优秀的人才要回答谁能胜任，来确定培养计划，来回答怎样才能胜任。 所谓的A报告、B报告、C报告也就是领导人员群体的能力素质综合分析报告，领导班子优化路径数字分析报告和行为指导书。用途主要体现在四个方面，也就是决定薪资水平，提供依据，指导职业生涯，促进班子的建设。这张图是职业生涯发展图的示意，纳入到后备库当中的每一位我们都有这样一张图。而这张图是个人动态信息的示意。 2.实施“金苹果计划”，培养国际顶尖人才。我们试图通过创新人才模式，联线高层领导，进入决策体系，变革评价和激励模式，特别经费支持等一系列的措施，来培养科学精神典范，道德素质过硬、引领作用显著，在国际舞台上漫步，具有国际影响力的领军人才。 目前，我们已经在炼钢技术、热轧板技术、冷轧后处理技术等五个试点领域命名了21名首批宝钢金苹果计划核心小组的成员。 3.完善高层人才选拔，落实科技人才激励。多年来，宝钢在实践中不断建立和完善一系列的科技人才激励机制和思路，包括技术创新重大成果奖，科研及新产品项目奖励，专利的一奖二惩，合理化建议奖、工程制度集成奖、研发绩效奖等。 4.打造高效师资队伍，营造人才开发氛围。我们人才开发院有174名专职老师，在宝钢的培训中更多的是依靠我们的兼职老师，我们的兼职老师700余位，其中88位兼职教授，有一部分是来自于宝钢以外。比如说我们东北大学、上海交通大学、安徽工艺大学，我们就有22位兼职教授。内部的管理和技术人员也有66位担任宝钢的兼职教授，同时为了奖励全公司范围内人才开发工作的优秀部门、团队和个人，宝钢设立了宝钢培训奖，每年对为培训工作做出杰出贡献的个人和部门以及相应的项目给予奖励。 六，创建企业大学，实现持续发展。作为宝钢的员工教育培训基地，公司管理研究基地和员工创业活动基地，宝钢人才开发院的发展目标用10年左右的时间建设成为与宝钢发展战略目标相匹配，具有宝钢特色，世界一流的企业大学，以组织的学习力支撑公司的软实力，支撑公司管理的推进和发展战略的实施。 首先是制定人才战略，根据宝钢的总体人才战略，宝钢制订了构筑领先市场、钢铁主业与多元产业板块协调发展，支撑公司二次创业的整体性人力资源开发能力体系。造就具有一流企业、倍受社会怎中的员工队伍，促进公司成为员工首选雇主，保障支撑宝钢成为全球500强的创新企业。 2.创新学习理念，构建学习平台。学习理念表明为从当前的拉动学习向推拉结合学习转变，从工作分离式学习向嵌入式学习转变。搭建学习平台主要体现在学习部门加强与公司研发、职能、业务部门以及生产现场的协同。 3.完善知识管理，实现知识传承。在培训的授课、课程开发、管理研究、创新活动中，探索实现隐性知识的显性化、组织化，进一步完善宝钢体系，实现外部课程宝钢化，宝钢课程精品化，实现宝钢知识的积累和传承，实现人才开发支撑和知识管理，知识管理反哺人才开发的良性循环。 4.建立能力模型，优化开发机制。建立宝钢“四横六纵”，纵包括职能、制造、贸易、金融、技术和服务的六个板块。明确高绩效管理者所必须俱备的知识、技巧、素养和品质，优化人才的选拔、培养和使用机制；建立人才测评中心，满足公司各单位在招聘、后备选拔、人员配备、员工发展等方面对人才测评的基本需求。我们的人才测评中心在去年的10月份已经投入使用。加强人才开发的方式、方法和工具的研究，支撑公司员工队伍的建设。
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