“一流人才搞开发，二流人才搞设计，三流人才搞施工，四流人才搞监理”，这是几年前在我国工程领域广泛流行的一句话。监理提供的是高智能的技术服务，其从业人员的稳定性、专业技能的高低和是否具有足够强的责任心，对工程质量的保障起着决定性的作用。
一批像厦门市路桥咨询监理有限公司（简称“厦门路桥监理”）的国内优秀监理企业，逐渐建立了相对完善的人才长效管理机制，并辅之与适当的长短期培养战略，并逐步与国际接轨，形成了具有中国企业特色的人才管理机制，使监理企业真正成为发挥工程技术人员价值的平台。
“打工仔”转身为“主人翁”
何为人才？厦门路桥监理董事长黄和宾认为，在监理行业，人才主要包括两个方面：一是专业型的技术人才，二是管理型的领导人才。作为专业人才，不仅要有过硬的专业知识，还要具备监理行业所必须的吃苦耐劳、奉献和牺牲的精神；而管理型的领导人才，除了优秀的品格和良好的情商必备条件之外，广阔的胸怀、优异的沟通能力、对同事及下属的宽容度等素质，都是他们的必修课。
一直以来，厦门路桥监理的员工享有极佳的着陆 “软环境”。在大环境方面，厦门是沿海城市，是全国首批实行对外开放的五个经济特区之一，享有省级经济管理权限并拥有地方立法权，各种理念都比较开放。另外，厦门路桥监理还充分利用了厦门市的地方政策，为员工积极争取了国家对于经济特区住房的政策倾斜，使得人才培养的配套设施十分优越。
凡是进入厦门路桥监理的骨干，都享有股权激励，职工就像“小股东”一样，从传统的“打工仔”转身为“主人翁”，这是在厦门路桥监理员工激励机制中最独特的地方。厦门路桥监理为员工提供了广阔的发展空间，共涵盖包括厦门合诚水运工程监理有限公司、厦门合诚工程设计院有限公司、厦门合诚工程检测有限公司、厦门合诚工程技术有限公司四家各具经营特色、正在稳健发展中的子公司，员工拥有很大的发展空间。此外，厦门路桥监理的平均薪资水平比同行业略高10% 20%，这也使得人才团队相对稳定。由于监理人才培养难、流动性大，再加之监理单位利润低，多数监理企业不愿意投入过多的人力、财力、精力用于人才培养，但厦门路桥监理却在这方面下了很大的功夫，逐步形成了符合本单位特点的人才培养模式：分批委派中、高层管理人员参加国家职业经理人学习，组织各类企业管理、综合素质方面的培训，并定期组织出国考察等。
据厦门路桥监理副总经理陈天培介绍：
“公司管理层按照盈利的百分比，每年都会拿出一部分作为下一年度员工的考察费，委派员工出国考察学习，开阔眼界，增长知识。这也是厦门路桥监理对员工的激励机制之一，因为在厦门路桥监理，利润不只是股东享有的，员工同样是企业的主人。”
“1＋1＋N”
自1995 年10 月厦门路桥监理成立以来，就着手投入规模化、正规化、模式化的人才培养体系建设，要求员工以宽广的胸襟与开放的心态，积极汲取与融合公司内外多元的思想和观点，形成多种观念对话、互补、交融的文化氛围，鼓励与保障员工各抒己见、畅所欲言。
为了确保可持续发展、加强人才梯队建设，厦门路桥监理自2008 年开始，根据新劳动合同法、企业员工休假规定等内容，修订了薪资福利制度、劳动用工制度、绩效考核制度、员工奖惩办法等，确保日常各项人事工作得以顺利开展。
工程监理作为知识密集型的行业，从业人员素质的高低对其发展与进步有着不言而喻的重要作用，厦门路桥监理在人员的选聘和提拔工作中增加了人才测评的环节，加大了用人的安全系数。
2003 年，与厦门市人才测评中心合作，着手人才测评工作，开展管理人员能力诊断、储备人员选拔评估、人员入职筛选及基层人员评估。2009 年，加大力度，引进了北森人才测评软件，组织总监岗位参加人才测评，更加客观地了解一线项目负责人的职业个性、能力倾向等。另外，还组织了应届毕业生、应聘人员等参加新进人员测评工作，为人事决策提供可靠、客观的依据和参考性建议。2001 年，与国内知名的企业管理咨询公司结成战略合作伙伴，实施企业经营战略变革、企业文化建设及人力资源战略规划等。经过十年的摸索和实践，逐步形成了符合本单位特点的人才培养模式，构建了支撑企业持续发展的人力资源体系，从而进一步建立了长效、完善的人才发展战略。
根据监理市场现状及公司实际情况，厦门路桥监理制定了企业未来五年的人力资源发展规划，对人力资源管理的要求、人力资源现状及内外部客户的要求、人力资源管理模式选择、未来人才开发及培养规划、未来人力资源管理重点、未来人力资源管理核心指标体系及人力资源战略的执行与检查等七大议题进行了详尽的描述和科学部署，这一规划还明确了企业未来一个阶段人力资源管理的目标，这在很大程度上提升了人力资源管理水平，为打造持续发展的人力资源体系提供了可能，绘制了未来一个阶段人力资源工作的重点和方向，为日常管理工作提供了可循的依据。
在人才的选拔上，厦门路桥监理提倡首先从内部进行选拔，开展内部竞聘的选拔机制，无合适人选时才考虑人才引进。而对于人才引进，采取了“1 ＋ 1＋ N”的方式（即 “1 外部人才”＋“1内部储备干部”＋“N 员工团队”）。对于项目中、高级人员（如总监、专监等），一方面对外招募合适人才，一方面从内部培养新人。对于项目初级技术人员（现场监理）， 以“ 自培为主、社招为辅”，将主要精力放在对专业毕业生的招聘和培养上，把“以人为本”的管理理念落实到实处、细处，着力培养高素质复合型人才，不断改善监理人才队伍的专业知识结构，提高队伍的职业化程度，增强企业核心竞争力。
根据发展规划和阶段经营目标，厦门路桥监理开展了人才梯队建设，分层次、分阶段地培养和储备后续人才。根据员工的专业领域、工作经验、工作年限及个人绩效考核等级，实行人员分等，划定储备人选，对其实施重点培养、重点考察，力求做到每个管理岗位和关键技术岗位至少保持2 3 名储备人员。
对于储备干部的培养，采用“以学习促实践、以实践带学习”的方法，开设主题丰富的相关管理、技术培训教育，工作上赋予他们相当的职权，使之预先接触相关工作，点滴中体会责任，为今后正式上岗打下扎实基础。
众所周知，有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标而相互支持、合作奋斗，必将产生一股强大且持久的力量，厦门路桥监理更是将这一精神发挥到了极致。比如新员工进入公司伊始，厦门路桥监理就为他们进行了系统的团队培训，不定期地举办团队合作训练班，以团队为单位，增加员工特别是新员工的凝聚力，从而提高整体协作能力，培养职工的全局观念，避免个人主义、本位主义和帮派主义，形成互相配合、积极协作的团队意识。
细微处的温情
企业自动化办公平台（O A）是厦门路桥监理各类管理和作业信息的集散地，也是员工思想交流的文化阵地。更重要的是，每位员工都可以利用这个平台，直接和上级或公司最高管理层一对一地沟通工作进展或生活中的难处。每一个员工都拥有一个O A 账号和密码，可以点对点地和公司各个管理层即时沟通。据黄和宾介绍，汶川地震时，一名员工的妻子受了重伤必须截肢，这名员工在向亲戚朋友借款未果的情况下，通过O A 系统直接发了消息给董事长，恳请帮忙。收到了他的消息后，厦门路桥监理当天就组织会议，及时解决了他的燃眉之急。
为达到规范化管理，保障员工的合法权益，自从国家出台了新的劳动法之后，厦门路桥监理没有发生过拖欠或暂押外聘人员工资的情况。据悉，在监理行业内，由于外聘人员的流动性较大，有的企业会暂押外聘人员的证件或部分薪酬福利，这在工程监理行业已成为不得得已而为之的“潜规则”，厦门路桥监理拒绝所有“潜规则”的这一举动在业界引起了很大的震动。
注重对职工细微处的人文关怀也是厦门路桥监理管理上的一大特色。据工会副主席、行政与人力资源部经理高玮琳介绍，一位负责环岛路三期演武路口——海军码头段的项目王总监，多年来为了工作一直在工地上奔波，夫妻长期分居，2003 年当妻子终于有机会来厦门探亲时，却不幸患上了重病且已到晚期。由于子女都不在身边，厦门路桥监理便派出了工地上的年轻人轮流对其照顾，几天后妻子还是不幸去世，工会人员又协助该总监在厦门为他爱人办理了后事，送上慰问金。2010 年6 月中旬，福建北部地区遭受特大洪涝灾害，子公司的职工陈清凤的家不幸被大水冲毁，在了解情况之后，厦门路桥监理立即号召全体职工为她捐款，帮助职工共度难关。此外，每逢员工生日，厦门路桥监理当天都会送去短信祝福；员工喜事，也会派人送上礼金表示庆贺；家里有困难、生病或家里有丧事时，都会派人前去探望并送上慰问金，帮助解决困难；考虑到在工地上的员工个人问题较难解决，主动联系外单位进行联谊，给大龄青年创造条件。
厦门路桥监理对员工的一系列温情行动，深深感动着每一位员工。大家知道，在厦门路桥监理，自己已不再是一名普通的职工，而是这个大家庭中的一员。
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