我公司从1992年成立之日起，在中国引进期货交易方面进行了不断的追求与探索，为中国期货业的发展做出了一定的贡献。10多年来，让我们深深的感受到，期货业的发展与人才之间的紧密关系。因此对于人才的管理工作在机制上我们进行了不断的探索与革新。
一、人才引进
人才的有效识别，是我们实施人才培养计划的第一个步骤。
（一）定义人才
定义人才的第一步是确定公司发展所依赖的关键岗位，从1992年起，在实践中，我们不断更新关键岗位，从原有的18个重要岗位逐渐发展到现在80个重要岗位。在关键岗位确定的基础上，逐渐开发出岗位的任职资格及其胜任能力模型。
（二）科学测试，把好人才关
在关键岗位及胜任能力模型建立的基础上，为了提高人才测评的信度与效度，除建立结构化面试制度外，我们与人才测评专业机构进行合作，对人才的引进提供更为科学的测评手段。
二、人才培养
（一）职业生涯规划管理制度
《职业生涯规划管理制度》是我们进行人才培养的第一个重要的制度，它不仅仅明确了员工在企业中发展路径，同时规范了员工达到自己规划目标的成长途径，从企业的角度，整合培训资源、指定培养人与指导人，明确培养目标及相关责任人的考核目标，为员工的成长提供有力的保证。
（二）员工培训管理制度
《员工培训管理制度》是针对全员性的培训管理制度，在年度培训计划的制定中，我们充分利用岗位胜任力分析、员工现状评估系统与年终考评面谈，锁定企业发展所依赖的员工成长需求，制定年度培训计划，并按计划实施。截至目前，今年接受培训的员工达1300人次，受训率达200%。
为了更好的实施培训效果控制，我们除了在培训结束后实施相应的评估工作，更重要的是在工作中开展了不断的监控、指导等跟进工作。
（三）内部讲师管理办法
在培训中，我们提倡“关键人才的成长就是我们全体员工的成长”的理念。为此，我们实行了《内部讲师管理办法》，通过这个《办法》，建立了内部培训课程资源并通过内部讲师将知识、技能进行内部传递。
内部讲师体系的建立，一方面为公司资源尽可能实现共享提供了可能，另一方面，选定为内部讲师的员工在讲课的过程中，不断更新所在领域的知识和思路，锻炼了自身的沟通与演讲能力。
三、内部竞聘，实现人力资源重新配置
基于内部激励机制及人才培养难度和期货行业人才的相对紧缺，公司向来注重人员内部选拔，在人才选拔上建立并实施《员工配置管理制度》。
从公司建立至今，经内部选拔到关键岗位的员工达300人次，目前很多重要岗位，如总经理、副总经理、营业部负责人等多为内部选拔产生。
内部选拔机制的确立，一方面为公司的发展提供了人力资源需求，另一方面成为员工激励的有效途径，畅通员工在企业内的发展通道。
四、人才测评与岗位评估相结合
人才测评是我们借助360度、DISC等评估工具事先对相关人员做出的评价，重点偏重于员工的能力及素质；岗位评估是事后根据既定指标的完成情况所做出的评估。这两个评价结果进行相互印证、参考，一方面得出员工的综合评价成绩，另一方面对相应测评工具进行修正，为下一步测评工作做好准备。
此综合评价成绩将作为我们相应激励的重要参考依据。
五、人才政策的落实
因公司发展速度较快，异地办公成为我公司目前普遍的格局。一方面在不断提高公司办公环境改善的同时，公司制定了驻外员工相关制度，切实落实员工休息、休假制度、差旅制度。
基于人才的引进与保留，目前公司与相关人事部门接洽，争取人才进京相应的政策指标。
尽管如此，对于人才方面的管理，我们深知还有许多需要改进或革新的地方，有为人才选拔、培养、激励、保留、等多方面提升的空间，我们愿与其他单位一道，共同商讨、不断摸索，共同为人才的有效管理、重视管理做出应有的贡献。
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