胜任力模型，也叫素质模型。素质模型的建立，有一个很重要的潜在前提，就是必须建立在对职位有清晰要求的基础上。如果没有一个对职位的清晰界定，要做胜任力模型是极其困难的事情。从HR实践的角度来看，做到“对职位的清晰界定”并不很容易，可是如果缺乏对职位清晰的界定，要想把公司的素质模型建立起来，笔者认为成功的可能性太小。因此，应用基础的第一条，就是在公司内部建立起清晰的职位描述体系。

　　某人出了这样一个题目：一个公司新产品上市应该怎么办？有些人回答说要先从战略上去看这个产品该不该推。而一个企业的战略不是凭空想像出来的，一定是根据自己的资源状况来决定战略。这个时候做HR的人给老板提供的思考，或者说HR给领导提供的支持在于，当公司推出一个战略或一个产品的时候，我们要去看公司有没有这样的人力资源。所以在听到此问题时，我的第一反应是先看这个产品的特点要求你具备什么样的人，这个人公司有没有，或者能不能培养出来；第二就是市场上能不能找到。如果这两点都不能满足，HR就应该给公司提出来，这个战略在理论上是可行的，而实际上却无法操作。这就是HR的价值。
　　应用素质模型的第二个基础，就是HR管理者的专业化程度。我很赞同许多人讲的，做HR的人一定要懂业务。笔者目前自己也带一个团队，对于新来的同事，总是要安排时间，让他们到业务岗位上锻炼一段时间，不要求他们精通业务，而是让他们对业务形成一个感性的认识，让他们知道业务人员用什么样的术语对话？用什么样的方式思考问题？然后再考虑HR能为他们提供什么样的支持和帮助，这就是从价值导向到客户导向。这个时候对我们做HR的来讲，内部的业务部门就是我们的客户，他们希望我们提供什么样的价值，就是我们必须要完成的一项工作。

　　其次，在人力资源管理上，必须具备一定的专业能力。咨询项目，自己做的也好，跟外面的合作也好，个人的体会是很多公司存在这样的问题，咨询公司来了，帮你做了一套看起来非常好看的方案，当他们离去的时候你发现他们留下的只是一堆文档。作为企业来讲，如果我们缺少专业化的人员实施下去，即使咨询公司帮我们实施完之后，我们自己还是没有能力在这个基础上进一步地实施、提炼和升级。所以，如果没有专业化的HR管理团队，要做胜任力模型个人认为难度非常大。
　　应用基础的第三点是公司战略文化和价值观是否清晰、一致的问题。如果一个企业的价值观不清晰，你会发现，它做胜任力模型的时候是困难重重的，至少对我们做HR的同事来讲，如果对公司的价值观没有清晰思路的话，不建议大家在这个时候做。为什么？作为HR，你要承担把一个公司的文化建立起来的任务，实在太难了。
　　关于胜任力模型应用基础的第四点是，要有科学和客观的绩效体系。在做胜任力模型的时候，有一个常用的方法，叫“BEI”，即关键事件访谈法。这个方法在实施的过程中有很重要的一点，就是必须与公司里被定义为优秀的、绩效好的或者说成功的员工进行访谈，对他们的典型行为特征进行概括。如果没有科学合理的绩效考评体系的话，我们怎么界定什么样的员工是优秀的员工？如果缺乏一套客观的，或者说在公司里被普遍认可的评价体系，在此基础上抽象出来的素质模型，得到大家广泛认同的可能性是非常小的。
　　除评价体系外，还有一个就是科学的测评手段。如果在一个场合让大家填写问卷，只有样本量的足够，才有可能保证测评结果的客观性。企业在做测评的时候，非常重要而且普遍使用的工具就是360度测评。我们设想一下，如果只有四个人去评价一个人时，当四个人里面有一个人的评价出现很大偏差时，总的结果可想而知。而如果广发问卷，谁都去给别人测评，一是会导致工作量呈几何级数增加，二是导致很多不相关的人也进行了评价，同样不客观。因此，在企业内部做素质能力模型的时候，我们一定要考虑如何让样本量能支持客观的结果，或者是否还有更科学、更有效的测评手段，这都是事关模型应用方面很重要的问题。
　　因此，在上述五方面如果没有打好基础的话，直接做胜任力模型还为时过早。
　　素质模型在应用中会遇到几个难点问题。
　　第一是前面讲到的基础问题，就是在公司内应用的时候，条件是不是成熟，这是很现实的。有没有一个职位体系，有没有绩效体系，有没有好的培训体系，还有测评的体系，手段成熟不成熟，如果不成熟你硬要上这个模型，结果就是事倍功半，甚至可能连半都达不到，白费周折。
　　第二是管理成本和收益之间的平衡问题。老板投资的时候，一定要看这个东西能带来什么样的价值。比如说，我们公司总部的管理机构有一百多，我们即使挑二十到三十个岗位做素质模型，抓得再紧也需要一个月到两个月，而且是全身心地投入这件事情，当然还需要咨询公司，还不包括后面的实施和应用，还有反馈，这是巨大的投入，而这个投入之后，我们是否能得到老板想要的效果？就拿BEI来说，要想得到准确的分析数据，使用这种方法，对于一个员工的访谈至少要二到四个小时，这里还会受到访谈对象自我表达和沟通能力的影响，他能不能条理化地表达出来。如果你想做二三十个岗位，一个岗位四个小时的话，光访谈部分可能就需要一百多小时，而后续的分析还需要花大量时间和管理成本。公司是不是有足够的力量支持我们去做这个事情？更重要的是投入了管理成本以后，是否能够得到较理想的收益。老板看的不是报告，报告有它自身的价值，但老板更关心的是结果，老板要看到数字，要看到量化的分析。而作为HR，有没有足够的能力，或者觉得自己的公司是不是有基础能让我们把这个事情做起来，这是可能遇到的第二个难点的问题。
　　第三点，在做素质模型的时候怎么样使它成为正向的工具而不是负向的东西。不要让大家觉得，引入素质模型就变成了人力资源部选人的手段，成了老板把赤裸裸的“喜欢谁就是谁”，通过貌似科学的工具来实现的一个改头换面的东西。如果是这样，它就变成了负向的东西。对HR来说，在运用的过程当中，要考虑员工为什么会接受，要帮助他们看到正向的东西，大家才会配合你。
　　第四个在应用过程当中可能会遇到的难点问题是，外部的咨询顾问所能提供的专业的支持力度。从我个人的角度来讲，我不愿意外面没有经验的顾问拿我们当实验品，成为他们成长的阶梯。
　　从宏观上看，无论是做素质模型，还是在人力资源建设的过程中，可能会遇到两个难点，第一个，在没有得到企业的运营结果之前，我们如何去定义成功？做素质模型一个很潜在的东西，就是假设这个企业是成功的。倘若是失败的企业，得出来结论就会是失败的企业有什么样的素质和特征。我们需要得到的是成功企业的案例，而一个新的企业，一个转型期的企业，或者一个战略调整的企业，怎么样定义成功，如果你不知道什么样是成功，你做素质模型有意义吗？不能说没有，风险太大。作为HR，如果在这种情况下比较激进地去做，我个人认为不是一个很策略的事情，这是应用中的第一个难点。
　　第二个难点，我们要想，定义成功来自于什么？来自于企业的文化和价值观。扪心自问，我们这些做HR的，有多少人对企业的战略、对企业的文化和价值观有足够的影响力和决定力？现在总说HR应该成为企业的战略伙伴，而绝大多数企业的HR还不是企业的战略伙伴。为什么？成为战略伙伴，并不是说你是副总裁，就是企业的战略伙伴，更重要的是你能不能给企业带来战略角度的价值。什么叫战略角度的价值？比如说我们国有企业，在讲其负担重不重的时候，这个负担重是什么？我个人的判断是显性人员，离退休人员，下岗人员，但是这些调整以后，已经变成隐性冗员了。什么是隐性冗员？素质能力达不到岗位要求的人。但是这些人并不是很容易就能解除合同或者调整岗位的。结果怎样，给企业带来的就是效率的低下，这个东西能看出来吗？可以，看人均的创收和创利，不是跟微软比，不是跟IBM比，跟联想比，而是跟你同行业的竞争对手比。其实大家想想，我们企业的竞争不是跟微软和IBM的竞争，是跟我们同行业的对手比，如果你是区域内的公司你就跟本区域的公司比，你跟在这个领域里的最直接的竞争对手比。
　　所以，这个时候我们做HR的战略价值是什么，告诉领导，我们现有的人力资源是什么样的状况，我们用数据去告诉他，我们应该怎么去做，这个数据来自于什么地方？至少素质模型可以提供很大的帮助。只有这样，我们才能成为公司决策层的战略合作伙伴，才有可能让HR体系成为一个公司战略发展中重要的支持性的战略，才有可能让HR从业人员成为这个公司领导离不开的合作伙伴。