1胜任力模型领域的研究成果综述及与员工绩效的关系
1.1胜任力模型
胜任力的研究始于1973年。自胜任力概念出现后，有关胜任力的研究迅速增多，对胜任力的定义也是众说纷纭。目前被人力资源专家普遍接受的是美国心理学家Spencer(1993)给出的定义，即胜任力是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征(underlyingcharacteristic)，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，它可以被可靠测量或计数，它不仅与个人所承担的工作有关，还能影响其预期或实际的反应、行为与绩效表现。
而胜任力模型(competencymodel)描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合，这些素质是可分级的、可测评的，是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的，通常由4～6项素质要素构成。胜任力模型的构建则是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。
1.2胜任力模型与员工绩效的关系分析
胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系，它可以预测员工未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者，所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性，不能对绩效水平进行预测和衡量的要素就不能称之为胜任力要素。胜任力研究领域的先行者McClelland教授在其开发的胜任力评估方法中核心关注点就是从绩效卓越者身上找出那些导致卓越绩效的关键能力(Spencer，1993)。著名的人力资源顾问公司(Hay公司)将胜任力定义为个体所表现出的能带来优异绩效的特征，也就是说，多数工作的绩效可以通过直接比较一定时期内的胜任力表现和工作的胜任力要求来进行评价。胜任力可以作为预测工作绩效的基础，工作中的高绩效通常是一组具体的胜任力按照一种特殊方式组合的产物(Spencer，1993)。因此，通过动机、特质、自我概念、知识和技能等素质的分析、测评，可以预期员工会有怎样的行为产生，进一步综合不同的胜任力要素，更能够预见员工会有什么程度的绩效表现。Borman等(1997)进一步提出了任务绩效与关系绩效的概念，并认为这两种绩效各自受到不同胜任力要素的影响。知识、技能上的差异对任务绩效的影响程度要高于对关系绩效的影响程度，而合作意识、坚持性、责任心等要素则与关系绩效有着较高程度的相关性。通过对绩效表现优秀的员工的行为分析发现，并不是知识和技能而是个人所具备的素质成为或者说胜任力成为区分绩效出众者的关键，因此将胜任力模型与员工绩效联系起来，借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估也就成为可能。
2基于胜任力模型的绩效评价体系的优点
2.1把胜任力模型纳入绩效评价体系，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡。因为透过胜任力模型表明，一个企业关心的不仅是结果，而且还有取得这些结果的行为表现以及方式。通过胜任力模型与工作目标的结合，可以使员工清楚的了解工作成功与否的绩效标准，使员工在理解企业对他们的期望时，减少主观臆测和误解。
2.2把胜任力模型纳入绩效评价体系，确保了绩效沟通的顺利实现。如何用一种专注而妥当的方式同员工进行绩效沟通，怎样把个性特点、态度和技能、知识区分开来，从而发现有待改进的地方，对各级经理人来说的确是一个挑战。胜任力模型将那些有助于成功的重要技能、知识和个性特点清楚的描述出来，可以帮助各级经理清楚的了解从何处展开讨论，有助于确保讨论的内容明确而具体，并把重点放在行为表现上。
2.3基于胜任力模型的绩效评价体系有利于促进和发展未来绩效的改进与提高。现在企业普遍处在变动的环境中，员工将来对企业能否有贡献。也许比员工过去的表现更重要。如果企业想拥有持久的竞争优势，绩效管理体系更应该重视能力的发展和评价。以胜任力模型为基础的绩效评价体系更重视员工在能力上的提升。总之，基于胜任力模型的绩效评价可以使我们以另一种观点看待绩效考核，把员工履行职责过程中使用的技能也作为绩效表现进行评价。
3核心员工特点分析
企业中的核心员工是一个特殊的群体，他们的特点与其他系列的员工比较有很大的区别：
3.1自身的特点：较强的自主性：核心员工从事的大多为创造性劳动。倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境。注重强调工作中的自我引导和自我管理；独特的价值观：与一般员工相比,核心员工更在意自身价值的实现。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我的方式,从工作中获得满足感；高度的使命感：核心员工具有高度的使命感。一旦他们认同自己的企业，就会将企业的生死存亡看作是自己的历史使命。会竭力为自己的企业作出更大的贡献、同时实现自己的人生理想,获得企业的认可和尊重。
3.2对组织的贡献：核心员工确保组织有效组合和利用基于知识主导的资源和创新，并提高组织的协同价值；他们通过和其他成员发展的互动习性，培育了外部记忆和信息工具，减少了成员的认知负担，并使组织获得跨领域的信息资源和创新潜能；他们形成组织人力资产具有其内在的专业化、稀缺性和知识的内隐性而难以模仿，从而在组织、文化、过程、结构等作用的整合中至关重要；他们在为更深厚、持续互惠的准则和实质上创造“将员工与组织结合起来的各种期望”，并构建组织社会资本的核心要素——弹性信任；他们在组织资本价值创造中的杠杆作用，可以使组织产生指数增；他们与组织结合的特质性，使得知识员工可能对组织的忠诚度降低，但与团队同事由于具有较强人际关联利益而较少可能离职。
4如何实施基于胜任力模型的绩效评价
要使核心员工的绩效评价更加全面、真实，考核评价指标应该包含硬指标和软指标，既要设定业绩目标，又要确定能力素质发展目标。其中，业绩目标是指根据企业经营发展战略确定的工作业绩指标，而能力素质发展指标是指那些与核心员工完成工作和创造绩效有关的能力指标，这些指标要通过建立胜任力模型来描述和确定。企业在对核心员工进行绩效评价时，从工作目标的完成、绩效的改进和能力的提高三方面来进行评价，将会使核心员工的绩效评价系统更加完善。
4.1建立核心员工胜任力模型的一般流程及方法
胜任力模型的建立是一个专业性很强的过程，一般情况下应通过以下环节的工作才能完成：(1)定义绩效标准，就是通过合理评估方式将核心员工界定为优秀绩效组和一般绩效组。(2)确认效标样本，就是从优秀绩效组和一般绩效组中确定效标样本，通常效标样本的选择应借助上一环节定义的绩效标准。(3)信息资料的收集，即对优秀绩效组和一般组的人员进行分析，将他们的所有能力素质表现列示出来，并寻找其中的差异。通常可以采用行为事件访谈、专家协助、工作观察、360度调查反馈及胜任力模型数据库等方式完成此环节的工作。(4)分析资料，进行相关数据处理，对优秀绩效组和一般绩效组每一能力素质进行分析，找出差异显著的能力素质，建立核心员工胜任力模型框架。(5)由专业人员通过适当的方式对框架内的各项能力素质的重要程度进行分析，通过验证确定的核心员工胜任力模型并根据实践应用不断进行修正。
4.2核心员工一般胜任力模型与核心胜任力模型
一个完整的胜任力模型至少应包括两部分：一是员工胜任某一工作所必须具备的关键能力素质是什么；二是各项关键能力素质的等级，即员工胜任某一工作在各项能力素质上必须达到的级别要求。
4.2.1通过对核心员工的进行访谈和分析，专家提出了核心员工的一般胜任力模型，具体包括：成就导向、影响力、思维能力、团队合作、学习能力、主动性、自信心、坚韧性、人际理解、信息搜寻、注重次序、品质和专业知识。
4.2.2经过专家小组的分析，认为“思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性”可以作为核心员工的核心胜任力模型。这些核心素质的行为指标最常见的是划分为四个等级：
思维能力：(1)不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断；(2)将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之容易把握。能够根据经验和常识迅速发现问题的实质；(3)发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；(4)恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
成就导向：(1)安于现状，不追求个人道德或专业修养方面的进步，或在产品开发中不尽力达到优质标准；(2)努力将工作做得更好，或能够达到某个优秀的标准；(3)想方设法提高工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动；(4)仔细权衡代价和利益，在利与弊的基础上能够做出某种决策，为了使企业获得较大利益甘愿承担风险。
团队合作：(1)在工作中信息独享，很少愿意与他人沟通；(2)愿意与他人合作，能够与团队中的其他成员共同交流，分享信息和知识；(3)愿意帮助团队中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的知识或技能传授给其他成员；(4)积极主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见，或鼓励团队中的其他成员，从而促进团队成员之间的合作或提高团队的合作气氛。
学习能力：(1)在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向他人学习；(2)在工作中愿意并善于向其他同事学习；(3)承担自己不熟悉的任务时，能够主动搜集资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求；(4)深入地了解当前最新的知识和技术，掌握学习的捷径，并能够意识到它们在产业界的应用。
主动性：(1)自觉性不够强，不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性；(2)自觉投入更多的努力去从事本职工作；(3)及时发现某种机遇或问题，并迅速做出行动；(4)提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
坚韧性：(5)抵抗力较弱，经受不了批评、挫折和压力；(1)面对挫折时克制自己的消极情绪或保持情绪的稳定；(2)在比较艰苦的情况下或巨大压力下坚持工作；(3)有效控制自己的压力，能够通过建设性的工作减缓压力。
胜任力是与工作要求和工作情境相关联的，不是独立于具体的工作要求之外的。任何企业的胜任力模型都应是动态发展，应是随着工作要求的变化而变化的。不同企业需要的胜任力会有差异，每个企业都有自己的愿景和使命，它们的发展目标和竞争环境各不相同，所需要的胜任力也会有所不同。对一个激烈竞争环境下的企业，强烈的成就动机可能是一个重要的胜任力要素；而在一个运作平稳的非营利组织中，过强的成就动机却可能破坏其运作的平衡。胜任力模型是与其所处的环境相一致的，是无法被其它组织所引用的，不同职位所需要的胜任力也会有差异，因此胜任力模型的建立一定要结合企业的实际情况。
胜任力模型的研究在我国人力资源管理工作中是个新的研究领域，在实践过程中仍有许多问题需要进行探索，目前也只是在一些有实力的企业和政府机构进行尝试。但是可以肯定的是，随着我国人力资源管理研究工作的不断深入，胜任力模型的应用必将对企业的成长和员工绩效的改善发生深远的影响。本文的不足之处在于仅进行了理论描述和分析，而基于胜任力的绩效考核体系的完善能否在实际中应用有待于进一步的实证研究与分析。