人才测评对于人力资源管理而言，是解决人力资源管理问题的方法、工具或技术。任何技术都有特定的技术规程的要求，人才测评技术也不例外。在此我们简单讨论一下人才测评活动普遍的流程。

在中国大陆，仅有37%的企业在人力资源管理中应用了人才测评技术，主要集中在民营企业（35%）和三资企业（36%），而国有企业仅占17%。 从企业应用人才测评的区域特点来看，发达地区对人才测评的接纳和应用程度较高，主要集中在北京、上海、广州三地（30%）和省会及沿海发达城市（39%）。 

1.明确人才测评的目的
开展人才测评工作首先要明确人才测评的目的，也是就是“为什么要进行人才测评？”。一般而言企业开展人才测评有如下目的：
以选拔为目的：企业进行外部选拔或内部晋升的过程中会面对各具特点候选人，如何选择出与岗位素质标准最接近的候选人，尽量达到“人职匹配”是解决问题的关键。很多企业会根据岗位素质标准有针对性地选择利用测评方法对候选人进行测试与评价。
以培训为目的：企业中高层管理者的培训是企业内部人力资源开发的关键环节。中高层管理者的工作特点与在企业内部关键的作用，就决定了人力资源部门不可能用针对基层员工的培训需求分析方法，对其进行培训需求评估。因此，必须找到能够真实反映中高层管理者实际素质水平与岗位素质标准差异的方法。很多国际知名的企业将人才测评技术作为培训需求分析的有效工具。近年来越来越多的企业利用情境模拟测验中的部分技术作为重要的培训方法，提升中高层管理者的素质。
3)以考核为目的：在传统的绩效考核中对能力的考核往往采用民主评议、上下级评议等受人为因素影响较大的方法。评议结果受任职者在内部人际关系的影响非常明显，不能客观的反映任职者真实的素质水平。人才测评在绩效考核或在绩效管理中的应用能够极大地解决这个问题，杜绝在能力考核过程中受组织内部人际关系的影响。现在很多企业已经将评价中心技术引入了绩效管理体系之中。
4)以诊断为目的：为什么相同的岗位、政策与环境，而不同任职者的绩效水平却有很大的差异？这一直是困扰企业管理者的问题。人才测评技术在员工能力诊断中能够通过多种科学的方法，发现造成绩效差异的关键性因素。并提取其中通过培训与指导可以获得显著提高的素质对被试者进行反馈，以达到提高被试者绩效水平的目的。
以配置为目的：在企业运营的过程中无可避免的会遇到“搭班子、建团队”的问题。有哲学家说过“自然界没有完全相同的两片树叶”，同样人力资源的素质更是千差万别——也没有完全相同的两个人。在团队配置的过程中必须要充分认识到每个团队成员的特点，团队成员要实现高效的工作必须实现能力、个性、经历、知识、性别等多种因素的互补。人才测评技术能够充分认识每个人的素质特点，帮助管理者在团队配置的过程中实现最优化、最科学的配置。
2.确定人才测评的指标（维度）
在明确了人才测评的目的以后，我们要解决第二个问题——确定人才测评的指标，即“测什么”的问题。我们经过工作分析能够系统的了解一个岗位的任职资格，通过胜任特征分析能够得到这个岗位的胜任特征模型。岗位的任职资格与胜任特征模型能够帮助我们确定人才测评的指标。

《职务说明书》有关任职资格的项目包括知识、能力、技能、个性特征等指标以及胜任特征模型中知识、能力（技能）、态度、个性特征、内驱力等指标，能够帮助我们全面考虑到测评的指标有哪些。确定具体测评指标以后还需要对测评指标进行定义。如：我们知道对于人力资源经理与销售经理而言沟通能力都是必备的能力因素，但两者对沟通能力的要求肯定是不同的，两者在工作过程中典型的行为表现也不同。所以就需要我们根据岗位的特点对测评维度进行定义。在维度定义的基础上建立评价标准。


人才测评杂谈
中国人才测评行业现状分析
素质学分-新型人才测评体系  
九型人格与识人用人之道-人才测试的哲学经典
人才测评当今流行测评方法

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