通过创建“E-learning学习型”企业，伊利集团使每一个员工都将个人奋斗目标融入了企业的整体目标中。公司按照每个员工对职业的理解、愿望、目标，帮助他们实现个人目标。郑俊怀说：“只有每个员工的成功，才有企业的成功，只有个体的成功，才有整体的成功。” 当E-learning学习型企业在国内企业界还是谈资之时，伊利公司就已经把它付诸实施了。记得西门子(中国)管理学院院长培顿表示：所谓“E-learning学习型组织”，并不仅仅指组织的每一个成员都在各自学习，更重要的是指以提高团队核心竞争力的共同学习，是一种团队中员工之间有充分的互相交流、能产生可持续性绩效的学习，是能使个人和企业取得快速回报的学习。一个人学习的速度如果跟不上世界变化的速度，将会落伍，一个企业学习的速度如果跟不上世界变化的速度，就会在激烈竞争中被淘汰。在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的，而在团队当中，知识是一种共同的思维基础，要发挥团队的力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。
只有好的团队、领导、机制，才有好的执行力，E-learning是迅速提升管理层管理能力的利器！
在伊利集团，董事长郑俊怀向员工推荐的文章《培育伊利持久发展的支撑点：执行力》，文中提到，在一般情况下，执行力差的企业经常出现在不负责任的管理团队，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等的企业里。好的执行力必须有好的管理团队、要求企业领导以身作则、要有好的管理机制。同时要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。
只有把员工的利益放在心上才有凝聚力
在伊利集团工作，员工之间除了岗位不同，绝对感受不到上下级的那种“等级”，中午就餐公司领导和普通员工一样吃盒饭。
前几年，集团公司绝大部分企业搬到呼和浩特金川开发区后，上下班乘车难成了职工们的现实问题。集团公司领导为了尽快解决职工的乘车难问题，由生活服务公司牵头将分散在各企业的大轿车集中使用、管理，又投入资金购置、租赁大轿车，开通了直达市内的环城车，使每个职工都能在住所附近乘车，并能达到人人有座位。
每年的“三八”妇女节、“六一”儿童节，伊利集团所属各企业党组织和工会，都要给妇女、儿童发放礼品；每当员工生日或结婚，各企业工会都会送上鲜花和贺礼“红包”；回族员工过尔代节，公司专门给他们发放慰问金，放假一天。这些都已形成了制度，专门在公司的文件中做了规定。伊利集团公司党委副书记杨贵说，企业犹如一个生物链条，领导不能只考虑链条上的一个点，而应考虑链条的顺畅和健康。伊利集团每年为员工提供带薪休假、子女商业保险、子女入托补贴等特别福利；为激励业绩特别突出的员工，设立住房补贴、旅游补贴等激励项目；为鼓励突破和创新，设立总裁特别奖、技术进步奖和合理化建议奖等，每年通过公开评选，使一批优秀员工得到物质和精神的双重激励，这些都极大地凝聚了员工的心。
只有每个员工的成功才有企业的成功，E-learning将是关键
伊利集团的决策者们认为企业不仅仅是人们谋生的场所，更是员工们实现自我抱负和成才的组织。为了鼓励员工不断发展，伊利集团实行技术和管理双轨晋升制度，为专业技术人员和管理人员分别建立了各自的晋升阶梯，使每一位员工都可以根据自己的专长、个性、兴趣和经验选择职业生涯和发展方向，并通过培训和个人努力不断找到新的机会。2001年，伊利集团发布实施《集团公司培训制度》，为员工不断提升个人知识和技能，进而获得终身职业竞争能力提供了制度保障。2002年，伊利集团又与南开大学、清华大学等合作，为中层管理人员和后备人员提供了为期一年的在职MBA培训，使管理人员的个人职业生涯规划和公司的发展需求实现有机结合。
通过创建“学习型”企业，伊利集团使每一个员工都将个人奋斗目标融入了企业的整体目标中。公司按照每个员工对职业的理解、愿望、目标，帮助他们实现个人目标。郑俊怀说：“只有每个员工的成功，才有企业的成功，只有个体的成功，才有整体的成功。”正是这种下血本培养人才、大胆使用人才的机制，使伊利集团拥有了一大批优秀的技术专家和管理专家。公司对每个员工都进行交叉、立体培训，这种阶梯式的培训，奠定了伊利集团可持续发展的人才基础。
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