总之，一谈到在企业中引入胜任力模型就有无数的问题困扰着大家。那么，胜任力模型究竟能不能在中国的企业生根发芽、茁壮成长呢？

    胜任力模型（也被称为素质模型/资质模型）是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，它清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。很多西方企业早已开始尝试建立基于胜任力模型的人力资源管理系统，并且将其应用到人才发展的整个周期，以使人才的发展与企业的战略要求保持一致。

    从上世纪90年代起至今，胜任力模型不仅改变了美国外交官的选拔，还彻底革新了欧美企业人才选拔的模式与标准。与一些管理理念与工具一样，作为一项在西方国家行之有效的舶来工具，也受到中国企业的追捧。然而引入胜任力模型的企业越多，来自企业的质疑声也越高。它不仅从名称上甚至在模型结构、内容上，在不同的企业中可谓是五花八门。其中确有部分模型的质量不高。除此之外，还有一些问题，如：对建立胜任力模型时花费不菲，耗时耗力，完成之后却只能束之高阁，不知如何使用等。

    那么，问题出在哪儿呢？如何保证胜任力模型构建与成功应用呢？

    选择适合企业的建模方式

    谈到建立胜任力模型，大家自然会想到麦克利兰先生所创的方法，即通过对照绩效优秀与绩效普通的样本人群找出差异素质，俗称归纳法。但此方法的运用对企业环境有较为严格的要求，比如，需要有符合统计要求的样本人群与熟练掌握行为事件访谈法的专业调研人员等，这也是胜任力模型价格不菲的重要原因。

    一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序。首先，确定绩效标准，比如，企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次，进行大规模访谈、调研、收集数据信息，这当中可以采用BEI（行为事件访谈法）、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容，并确定、描述胜任力的等级，建立胜任素质模型。模型建好后应不断在实践中验证、改进。

    模型中的胜任力指标是对调研结果进行编码处理后选取的。很多企业在应用此方法时，调研对象受到客观条件的限制往往只有寥寥数人。结果当然缺乏准确性与说服力。行为事件访谈法尽管有基本的套路可循，但如何与访谈对象建立信任关系，并运用技巧引导对方“娓娓道来”获得宝贵的“故事”，则需要经过专业的培训与一定的实践磨练才能达到所需效果。没有好的调研访谈与分析人员也是很多企业模型构建不成功的重要原因。

    实际上，建立胜任力模型有多种方法可循，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为事件访谈法等，这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况（最好是在专业人员的指导下）选择适合自己的建模方法。采用这些方法建立起来的胜任力模型，其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型，但相对而言往往更为经济，也具备足够的应用指导意义。而样本对照的实证式建模方法是行为事件访谈法的一种，主要是对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。运用此方法需要同时具备3个条件：建模的岗位非常重要，没有行业榜样可借鉴，并且企业具备样本对照行为事件访谈建模所需的技术要求。

    对绩效优异者的行为事件访谈建模与样本对照的实证式建模方法都要通过访谈进行，区别在于前者只对绩效优秀员工进行访谈，将优秀者的关键行为特征进行总结归纳，而后者则需要就绩效优秀和绩效一般员工的关键行为进行对比归纳。

    模型须不断修订完善

    无论是何种建模方法，由于各种主客观原因而出现偏差是十分正常的事情。在素质模型框架形成之后，还要通过实践对素质模型进行评估与进一步确认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。

    在胜任力模型构建完成之后，不断地对其进行更新与完善是模型信度、效度的重要保证。在项目完成后一年与两年期分别设定胜任力模型的更新点，对照绩优人员的胜任力测评与业绩评估结果，对其进行适当的调整，其优化效果往往好于在模型构建时期内进行的短期修正。

如何保证胜任力模型构建与应用成功，笔者根据自己的项目经验与各位读者分享如下：

        ●选择适合企业的建模方式
        “科学的方法不一定能得到科学的结果”

 一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序： 首先，确定绩效标准，如：企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效有效的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本；其次，进行大规模访谈、调研收集数据信息，这其中可以采用BEI、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析；最后确定岗位胜任力内容，并确定并描述胜任力的等级，建立胜任素质模型；待模型建好后随着应用进一步验证胜任素质模型。 

建好胜任力模型解决了建立选人、用人、育人的标准问题，是企业人才队伍建设迈出的万里长征第一步。如何将胜任力模型与已有的管理体系与理念结合起来，用适当的测评工具实现模型作为人才选拔、培养与评价标准的核心价值，才是胜任力模型构建真正的重点与难点。

        很多企业在完成了胜任力模型后，便急于引入一些胜任力培训产品或咨询公司推荐的整套人力资源管理系统，而没有考虑企业现实是否可以接受。对于大多数的企业来说引入胜任力模型意味着一项变革的开始。受制于成本与其他客观因素，绝大部分企业都不能在短期内实现人力资源管理体系的完整改造，而形成胜任文化则更是一项长期的工作。选好切入点，从最容易看到效果，最容易被企业接纳的环节展开应用，快速地让企业全体员工都看到模型带来的实质效果，才能让大家有进一步应用胜任力模型的兴趣与动力。

另外 怎么评价一个企业的生命力，我觉得是最关键的指标是该企业的销售能力，也就是每个销售人员组成的团队。
        许多的研究表明，对于非复杂工作，员工的效率差异并不很大，比如生产岗位，绩效卓越的员工与普通员工的绩效也就相差3-4倍；但对于销售岗位，在同样的工作环境下，销售人员创造绩效的差异巨大，2／8原理在销售部门表现的是最为充分的。根据我们对某公司销售部门的调研，在总共450余名销售人员中，表现最为卓越的20人每月平均能够开发出两个新客户，每月人均为企业带来二十至四十万的业绩，他们给企业创造的价值是自己薪酬的20倍左右；同时有将近一百名销售人员业绩较差，公司为他们支付的薪酬高于他们给企业带来的贡献。把所有销售人员的绩效贡献与薪酬进行对比可以更清晰地看出这种差异。在同样的环境下，之所以产生如此大的差异，销售人员的胜任能力(以下简称胜任力)是最为本质的原因。

胜任力模型的深刻理解
优秀的胜任力模型与心理测量项目如何实施？(1)   
优秀的胜任力模型与心理测量项目如何实施？(2)   
优秀的胜任力模型与心理测量项目如何实施？(3)
优秀的胜任力模型与心理测量项目如何实施？(4)  
胜任力模型的是与非
胜任力模型的构建与应用应该注意的细节
什么是企业招聘中的职业胜任力测评？
领导胜任力模型成果案例  
胜任力模型之浅谈
胜任力模型搭建的要素

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